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jueves, 9 de diciembre de 2010

Relaciones interpersonales

Éstas son las relaciones que establecemos con diferentes personas, como nuestros familiares, amistades, pareja o compañeros/as de trabajo, y en las que intercambiamos sentimientos, experiencias, conocimientos.

Tipos de relaciones interpersonales

Relaciones íntimas/superficiales:

Relaciones personales/sociales: Tajfel habla de tres tipos de identidad en las personas; Personal, Identidad social, Identidad humana.

Relación amorosa: la relación amorosa y plantea que está compuesto por tres elementos; Pasión, Compromiso, Intimidad.

Estilos de relación interpersonal

Se definen diferentes estilos de relación para clasificar de alguna manera las tendencias en las relaciones interpersonales.

Algunos estilos de relación:

– Estilo agresivo.

– Estilo manipulador.

– Estilo pasivo.

– Estilo asertivo

PROCESO DE COMUNICACIÓN

Los elementos o factores de la comunicación humana son:

Emisor: Es el Ente que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor.

Receptor: Es el Ente al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.

Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para transmitir su mensaje

Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado). El mensaje es la información.

Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor.

Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo; se puede dar en cualquiera

Retroalimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta.

Pasos del Proceso de Comunicación Efectiva.

Desarrollo de una idea.-  Primer paso de la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar una idea para poderla transmitir.

Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor.

Transmisión.-  Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado.

Recepción.-  Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía.

Descifrado o Decodificación.-   En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje.

Aceptación.-  Es la decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo.

Uso.-  Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.

Retroalimentación.-  Es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones.

La comunicación requiere un clima de confianza, y es muy importante no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el terreno personal o profesional.

PROPIEDADES DE LA COMUNICACION

PRIMERA PROPIEDAD

NO ES POSIBLE NO COMUNICARSE

SEGUNDA PROPIEDAD

.

CON LA COMUNICACIÓN

NO SÓLO SE TRASMITE INFORMACIÓN

SINO QUE SIEMPRE TRATAMOS

DE CONSEGUIR DE LOS OTROS DETERMINADAS

ACCIONES.

TERCERA PROPIEDAD

LA POSIBILIDAD

DE QUE UNA RELACIÓN ACABE EN

ENCUENTRO O EN DESENCUENTRO DEPENDE DE LA VALORACIÓN QUE DAMOS A LOS INTERCAMBIOS COMUNICACIONALES

CUARTA PROPIEDAD

PARA COMUNICARNOS

USAMOS EL LENGUAJE: EL ANALÓGICO

(NO VERBAL) Y EL DIGITAL (LA PALABRA).

AMBOS ESTÁN SIEMPRE PRESENTES

Y SE COMPLEMENTAN ENTRE SÍ.

QUINTA PROPIEDAD

LAS RELACIONES

QUE SE ESTABLECEN EN LA COMUNICACIÓN PUEDEN SER SIMÉTRICAS O ASIMÉTRICAS. CADA UNA ESTÁ BASADA EN UNOS VALORES DISTINTOS. SEGÚN LOS VALORES QUE PRESIDAN NUESTRA VIDA, Y LAS

RELACIONES MISMAS, ESCOGEREMOS UNA U OTRA MODALIDAD.

Comunicación

Tipos de Comunicación

La comunicación se da cuando dos o más personas interactúan entre sí, expresando sentimientos, ideas, preguntas

Actualmente se han identificado dos tipos de comunicación humana: Verbal y No Verbal

Comunicación Verbal

Es el uso de las palabras para la interacción, el lenguaje propiamente tal, expresado de manera hablada o escrita.

Comunicación No Verbal

Habitualmente para comunicarnos utilizamos una serie de elementos que apoyan nuestras ideas y le dan significado a lo que expresamos. Estos factores se enmarcan dentro de lo que no es verbalizado por el lenguaje hablado.

Lenguaje Kinésico: Son los gestos, movimientos del cuerpo, postura del mismo y las expresiones faciales que utilizan los hablantes, sean consientes o inconscientes.

Lenguaje Proxémico: Es el uso que se le da al espacio físico donde se desenvuelve el hablante y también a la percepción que éste tiene de su entorno cercano.

Lenguaje Icónico: Son las imágenes de los objetos, su representación simbólica.

OTRAS COMUNICACIONES NO VERBALES

La apariencia personal.-

Son manifestaciones de nuestra apariencia exterior, es decir de la forma como nos vestimos, y a través de ello queremos comunicar algo.

Comunicación inteligente y efectiva

Hay ciertas habilidades que todo personal de una organización inteligente debe desarrollar para contar con buenas destrezas de comunicación.

Habilidad 1: Diagnosticar

Se refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o necesidad”.

Habilidad 2: Escuchar

Elementos que debemos mejorar: Percepción, distracciones, evaluación.

Habilidad 3: Preguntar

Como preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u ofrecer distintas alternativas para contestar.

Habilidad 4: Sentir

Es mostrar empatía y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situación.

Proxemica

Es parte de la ergonomía, que estudia y relaciona al hombre con el espacio que lo rodea, su intimidad personal; de cómo y con quién utiliza o percibe ese espacio.

La ergonomía es el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores).

Espacios personales según Hall

Espacio fijo: es el marcado por estructuras fijas e inamovibles, como las fronteras de los países, la disposición de las ciudades y el campo, los edificios, e incluso los interiores de algunas casas, diseñadas y dispuestas con habitaciones y espacios destinados a funciones especiales.

Espacio semifijo: es el espacio que posee obstáculos posibles de mover o que se mueven, como las sillas y otros muebles.

Espacio personal o informal: es el espacio que rodea a una persona. Este tipo de espacio varía en función de las diferentes culturas, de las creencias incluso, de la familia.

Tipos de distancia social:

Distancia íntima: Es la distancia que más guarda cada persona. Varía de país a país, y a veces de región a región. La distancia íntima se da entre 15 y 45 centímetros alrededor de las personas.

Distancia personal: Esta distancia ocurre en fiestas, conversaciones con amigos, o en la oficina. Es entre 46 y 120 centímetros.

Distancia social: Esta distancia es la que más frecuentemente vemos, La gente marca entre 120 y 360 centímetros.

Distancia pública: se da a más de 360 centímetros y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse a un grupo de personas.

miércoles, 8 de diciembre de 2010

Relaciones humanas

Relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, estas son básicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeñas (simples, como las aldeas) como grandes (complejas, como las megalópolis). Para que pueda hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen.


La toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Clasificación de las Decisiones.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Situaciones o contextos de decisión

Ambiente de Certeza Certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
Riesgo: la posibilidad de sufrir un daño
El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder. El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1 (Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").
Ambiente de incertidumbre
Incertidumbre: desconocimiento o falta de comunicación. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: § Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. § No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
  • Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
  • Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
  • Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
  1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
  2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
  3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
  4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
  5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.
  6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
  7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
  8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser multidireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión. Modelo racional. El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Paso 2: Establecimiento de metas Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. Paso 7: Seguimiento y control. Diferencia entre conflicto y problema Problema: Situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o más partes. Las partes comprenden la necesidad de buscar una posición única y buscan una solución. En este estado de problema, los sentimientos no se involucran y la comunicación entre las partes se mantiene abierta y activa. Conflicto: es una fase más profunda del problema, es cuando las partes que mantienen una diferencia involucran sentimientos en la situación y, la comunicación entre las partes se pierde o es muy pobre. Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicación entre las partes encontradas, para poder buscar una solución. La diferencia radica en la naturaleza de solución de cada uno; en el caso de los conflictos, la situación puede tornarse un poco más complicada, ya que al involucrar sentimientos, las posturas son más rígidas a diferencia de que si sólo hablamos de un problema, pues en éste únicamente involucra aspectos de índole laboral o detalles más sencillos. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema más difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades. En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Resolución de conflictos y liderazgo Por simplificar se puede decir que un conflicto es la existencia de una diferencia y su resolución pasa por saber afrontar las aspiraciones, ideas o situaciones contrapuestas. Podemos afirmar entonces que conocer las causas, medir las dimensiones y tratar de remediar estas situaciones conflictivas para que no interfieran negativamente en el proyecto colectivo que tenemos entre manos, es una de las funciones del líder. Así pues, el líder  de una organización, de un equipo, etc., debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir la “enfermedad” como buen “doctor”, hasta que desaparezca. La máxima sería: “Si no eres capaz de “curar” la enfermedad, cuando menos, no la agraves”. Abordemos en esta primera parte la fase de diagnóstico, porque un líder debe de saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde hay conflictos o dónde se pueden generar. Unas habilidades básicas en esta fase seria la:
  • Capacidad de observación.
  • Capacidad de interpretación.
  • Capacidad de intuición.
No hay que recordar que un líder debe interpretar lo que ve pero sobre todo lo que no ve y al igual que un buen médico, el líder deberá hacer muchas preguntas para saber:
  1. El alcance del conflicto. Personas y/o procesos a los que afecta.
  2. Los sentimientos que crea ese conflicto, porque cuanto más afectadas estén las emociones, el conflicto será más complicado de resolver.
  3. Si hay conflictos invisibles que son muchas veces más complejos de resolver y que están minando las emociones pero que no se detectan hasta un tiempo después, quizás en un estado tan avanzado que se tornan más complejos.
  Todo conflicto se sostiene sobre dos pilares básicos:
  1. Estructural: Debido a que hemos diseñado mal las funciones de los miembros del equipo, los roles, las tareas, los puestos, el sistema retributivo, el sistema de comunicación interna, la estructura jerárquica, etc. Todas estas deficiencias estructurales provoca unas reacciones emocionales que complican el conflicto.
  2. Emocional: Debemos detectar que sentimientos de las personas de nuestro equipo están heridos, que reacciones emocionales provocan estos sentimientos, que valores de las personas están afectados. Hay que saber porqué y hasta qué punto está resentida el alma de nuestros colaboradores.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto: Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. 2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias: - Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. - Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras. - Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador. 3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros. Clasificación de las causas de conflictos en una organización 1- Conflictos basados en intereses: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. 2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. 3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. 4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles. 5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

martes, 7 de diciembre de 2010

TÉCNICAS DEL MANEJO DE CONFLICTOS CON BASE EN LAS NEGOCIACIONES

TECNICAS DE NEGOCIACION CORRECTAS

Entendemos por técnicas de negociación el conjunto de estrategias, tácticas y maniobras que se utilizan en una negociación, con objeto de obtener los objetivos deseados. Se emplean técnicas que nos permitan:

Separar a las personas del problema. Las negociaciones se realizan entre personas y siempre habrá aspectos humanos que afecten nuestra objetividad.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Los intereses y objetivos de cada una de las partes definen la magnitud del problema.

Coincidir en el objetivo de la negociación. Antes de iniciar las discusiones, ambas partes deben conocer y definir lo que, como y cuando del problema que tratan de solucionar.

Respetar al oponente. Al negociar no se requiere que ambas partes tenga la misma jerarquía o el mismo nivel de autoridad; tampoco se requiere que se simpaticen, pero si es básico que se traten con el debido respeto.

Ganar la confianza del oponente. No importa que tan lógico y realista sea su punto de vista, es importante conseguir y mantener un adecuado nivel de credibilidad.

Localizar area de intereses mutuo. Antes de que dos personas puedan resolver sus diferencias, tienen que encontrar puntos de interés mutuo.

Empezar y terminar positivamente. El tono de la negociación debe ser positivo, tanto en lo que se discuta como en la forma en que se discute.

Establecer el límite de tiempo. Se considera que el límite para mantener un nivel de atención profunda es de 20 a 30 minutos.

Manejar las objeciones. Una negociación no es un debate en donde trata solo de ganar el argumento.

La negociación interna es crucial para mantener una buena relación de trabajo

La colaboración de sus colegas para elaborar y pulir una mapa de interés ante de las negociaciones les da la oportunidad de sentirse parte del proceso y, del mismo modo, del resultado de sus negociaciones externas.

Elaboración de un mapa de intereses

Conocer las prioridades e intereses de los participantes en las negociaciones

Al crear un mapa de intereses está creando una imagen del conjunto de participaciones e intereses a tener en cuenta durante la negociación. Recordando que es solamente una serie de suposiciones.

Un mapa de intereses es una guía que le puede ayudar a plantear preguntas que revelen los intereses de las otras partes y que le ayuden a determinar sus propios intereses y su relativa prioridad.

Cuando un si quiere decir no.

Hacer saber a los demás que su ego se sentirá mas dolido con una respuesta confusa que con una clara es un planteamiento inteligente de sus propios intereses y también mostrar sus preocupaciones personales en la negociaciones les “da permiso” a sus contrapartes para responder con mayor claridad.

Superar los obstáculos culturales

Hacer un esfuerzo por entender las palabras y las frases que tengan un significado especial para las personas de esa empresa o sector o persona, eso demuestra su motivación por aumentar el mutuo entendimiento necesario para alcanzar un acuerdo provechoso

La ofensas como una barrera cultural

Cuando tratemos con personas procedente de otras áreas de nuestra empresa, con personas de diferentes o cual quien grupo que sea diferente por otras razones hay que tener cuidado de mostrar una conducta ofensiva.

Si usted piensa que el comportamiento de otras personas es inadecuado, es importante no sacar las cosas de su contexto.

No se obsesione con el estilo

La obligación principal de un negociador es concentrarse en sus intereses, comprende los suyos propios y conocer los intereses de las otras partes. Se produce una diferencia en el estilo de comunicación cuando entre hombres y mujeres, entre personas procedentes de distintas culturas que quieren imponer sus costumbres o que pretenden poner un velo sobre la información.

Tip: Usted debe separar esas diferencias haciendo preguntas para extraer la información que le ayude a conocer los intereses de toda las partes y separar los problemas culturales de los asuntos verdaderamente importantes.

DELEGACION DE ACTIVIDADES

¿Por qué delegar?

¿Qué es la delegación?

No hay con función sobre lo que quiere decir delegación en términos generales. Se trata de la gestión de asignar a alguien una tarea o un trabajo que normalmente constituye parte del trabajo propio.

No obstante, hay ciertas confusiones en torno a algunas palabras que se utilizan para describir la delegación. Una de esas palabras es responsabilidad. Todavía seguimos leyendo en libros de texto el aforismo erróneo << uno solo puede delegar autoridad, nunca responsabilidad.>> no es la responsabilidad lo que uno no puede delegar, es el responder ante alguien, el rendir cuentas.

Para definir la delegación con precisión, debemos tener claros estos términos:

RESPONSABILIDAD.

Ejemplo: si le pides a alguien que haga algo y la persona esta desacuerdo, sería perfectamente preciso y correcto decir que ha aceptado la responsabilidad de hacer el trabajo. En este contexto, responsabilidad equivale a acordar un (contrato) el cual nos comprometemos a realizar una tarea.

AUTORIDAD:

Esta palabra clave al definir delegación, ya que se para la verdadera delegación del simple acto de pedirle a alguien que haga algo por nosotros. Cuando delegamos una tarea, le otorgamos a la persona la autoridad para hacerlo. Autoridad en este contexto significa el poder y el derecho de tomar decisiones y llevar a cabo las acciones necesarias para terminar la tarea

RENDIR CUENTAS:

Lo que no se puede delegar es el rendir cuentas ante el resultas ante el resultado. La persona que delega una tarea siempre tendrá que hacer se cargo de su éxito o fracaso.

DEFINICION:

Los directivos delegan cuando otorgan autoridad a un subordinado para hacer una tarea que suele hacer ellos mismos y de cuyo resultado deben rendir cuentas.

LA DELEGACION TIENE QUE VER CON LAS RELACIONES

Tiene que haber una buena relación con el personal

Ya que por el contario nos será bien vista y aceptada la disposición de delegar

Para delegar eficientemente tiene que existir una confianza plena entre el directivo y los trabajadores en los que delega .esta confianza no se puede conseguir si las relación entre el directivo y los empleados no son positivas

La ausencia de buenas relaciones con el personal supone el principal obstáculo de una delegación satisfactoria.

¿POR QUE PUEDE DELEGAR FUNCIONES Y TAREAS?

¿QUÉ FUNCIONES O TAREAS DEBERIA DELEGAR?

El modo más sencillo y efectivo de elegir las tareas y funciones que conviene delegar es escoger las que ofrecen mayores beneficios.

Ventajas derivadas de la delegación:

1.- directivo: los directivos se benefician, ya que obtienen la libertad de poder dedicarse a nuevas tareas e invertir tiempo en planificar, reflexionar y considerar nuevas ideas y métodos

2- de personal: al ofrecer a los trabajadores la oportunidad de realizar tareas que suponen un mayor desafío, pueden desarrollar nuevas capacidades, aumentar la seguridad y convertirse en miembros más flexibles del equipo.

3.- empresariales: la empresa se beneficia de:

· Nuevas ideas, generadas al delegar los directivos otras tareas.

· Pensamiento fresco procedente de una mayor participación de gente en el proceso de toma de decisiones.

· Mayor eficiencia.

· Aumento de productividad.

· Un equipo más formado y más flexible

LA DECISIÓN DE DELEGAR

Lo principal que hay que considerar antes de tomar la decisión final de delegar es:

1.- calidad: en casi todas las circunstancias , uno puede hacer el trabajo aon mayor rapidez y calidad, asi que necesita evaluar el <<preci>> en calidad y tiempo frente a los beneficios que el hecho de delegar le ofrecen a usted y a la empresa.

2.- riesgo: simpre hay riesgos implícitos en la tarea de delegar. Entre ellos se concluyen los problemas imprevistos, las acciones impredecibles llevadas a acabo por los delegados y el consecuente dño cuando se producen equivocaciones.

3.-rendir cuentas: el directivo, tal y como hemos puntualizado anteriormente, no puede liberarse del acto de rendir cuentas del resultado de una tarea o función delegada.

Lo que significa en la práctica es que, cuando las cosas van mal, el directivo tiene que aceptar las culpas; cuando las cosas van bien el delegado se lleva su reconocimiento.

Antes de delegar una tarea o función, debe asegurarse de que puede:

Aceptar los riesgos

Soportar las consecuencias si algo va mal

Estar prácticamente seguro de que los beneficios compensaran cualquier contratiempo que se produzca en la calidad y/o tiempo de entrega.

EL PROCESO

1.- decidir lo que quiere conseguir. Los delegados deben saber exactamente al lo que espera que logren.

2.- seleccionar al delegado. La selección del delegado dependerá de numerosas variables, entre las que se incluyen la naturaleza de la tarea o función, la capacidad de la persona y los beneficios que le gustaría que se obtuviesen de la consecución del ejercicio.

3.- dar las instrucciones adecuadas al delegado. Unas instrucciones claras y precisas son esenciales. Este proceso debería incluir:

Ø Describir la tarea general y el contexto en el que se realiza.

Ø Comprobar que el delegado comprende bien la gestión que se espera de el.

Ø Ofrecer al delegado una afirmación global de autoridad y comunicarla a todos los que deban saberlo, sobre todo los que deban respetar la autoridad del delegado si tiene completa libertad de acción.

Ø Asegurarse de que el delegado es consciente de cualquier tema delicado.

Ø Animar y apoyar a los delgados que infravaloran su capacidad y a los que les falta seguridad.

4.- supervisar. Recuerde siempre que se trata de una delegación y que no es una abdicación. Por esa razón, es esencial que supervise el trabajo, pero la forma en que se realice ese control deberá también acordarse.

5.- evaluación. A pesar de la importancia de otros razanos respecto a la delegación, esta debería ser contemplada siempre como una experiencia de aprendizaje. El valor de aprendizaje para los delegados es obvio, pero muchas veces se pasaran por alto las elecciones que puede a prender el directivo y la empresa. Para aprovechar al máximo el valor de la delegación, cada acontecimiento deberá evaluarse con detenimiento. La evaluación de una delegación inapropiada.

Diferencia entre Dirigir, controlar

y supervisar personal:

Dirigir Es:

Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.

Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión

Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.

DIRIGIR PERSONAS ES UNA NECESIDAD PARA…

• Sacar al máximo el rendimiento de las personas.

• Retener y fidelizar a los mejores colaboradores

• Obtener y mejorar los resultados.

En todo proceso directivo hay tres elementos básicos fundamentales:

1. El que dirige: Directivo

2. Los que realizan: Colaboradores

3. La tarea u objetivo a lograr

DIRIGIR= PROFESION+ARTE+RESPONSABILIDAD

Dirigir es lograr objetivos atraves de otros

Dirigir es hacer que otros combinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad se obtengan resultado que solos o con el esfuerzo aislado no serian posibles.

Dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles.

Dirigir es “Hacer” hacer, siendo responsable de lo que hagan los otros.

Dirigir es servir a los colaboradores para que logren una meta previamente establecida.

Para dirigir en necesario tener en cuenta a los colaboradores, sus capacidades, conocimientos, voluntades, para aprovecharlas al máximo en el cumplimiento de metas.

El Arte de dirigir:

1. Saber qué es lo que se quiere lograr

Si no se tiene claro lo que queremos conseguir es imposible dirigir eficientemente, por ello en primer lugar en tener presentes los objetivos que queremos lograr, una visión del proyecto, que pretendemos alcanzar y desarrollar una actuación por prioridades, para lo cual es preciso distinguir lo principal de lo secundario.

2. Mostrar cómo hacerlo

Se enseñan los procesos y técnicas, además del material y personan que se necesitan para lograr cierta actividad u objetivo.

3. Dejar que lo intenten

Una vez, que se señala lo que se debe hacer y como hacerlo, se debe dejar que lo hagan, es probable que surjan dificultades o cometan algún error, pero con el tiempo se adquiere experiencia y madurez profesional.

4. Observar el rendimiento

Además de observar cómo se van desenvolviendo, también el directivo debe estar a sus”servicios”para resolver problemas que pudieran presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.

5. Medir los progresos

Es necesario medir el trabajo duro, para ello se implementan sistemas de medición, varían según sea la actividad u objetivos.

Esto servirá como herramienta para evaluar el desempeño y en todo caso, ver cómo pueden mejorar para aumentar la calidad.

Dirigir personas es una responsabilidad.

Lograr resultados satisfactorios es la misión y responsabilidad de todo directivo, y para ello es adecuado realizar un desempeño adecuado de la función.

¿Cómo lograr resultados deseados?

Existen dos maneras:

1. Hacerlo todo uno mismo

Esto convierte al directivo en pieza importante para el desarrollo e actividades, sin embargo, es agotador, y se llega a este punto por motivos como es, no querer explicar, o bien no confiar en el personal.

2. Hacerlo a través de otros

Usar a los subordinados mediante peticiones bien estructuradas para evitar confusiones y conflictos.

CONTROLAR:

¿Qué entendemos por control?

Por control entendemos…

A la acción de evaluar y medir que realiza un directivo, con el fin de conocer los resultados obtenidos en una determinada actividad de acuerdo con las previsiones establecidas

En otras palabras...

Es la acción sistemática que se ejerce para establecer estándares medir con ellos el progreso y tomar las medidas correctivas necesarias para conseguir los resultados planeados y previstos.

ELEMENTOS DEL CONTROL:

1. EL OBJETIVO

2. UN SISTEMA DE INFORMACION

3. EL ANALISIS COMPARATIVO

4. MEDIDAS CORRECTIVAS

El control es una tarea básica de reflexión que requiere y precisa tiempo para analizar debidamente los resultados obtenidos.

Tipos de controles:

• Preventivos

• Concurrentes o de supervisión

• Finales o postoperativos.

¿PARA QUE CONTROLAR?

• Para medir, saber y hacer.

• Para progresar

• Para felicitar

• Para aprender de éxitos y fracasos

¿QUÉ HAY QUE CONTROLAR?

Todo aquello que es susceptible de ser medido y evaluado.

Es preciso saber distinguir lo principal de lo secundario.

PROCESO DE CONTROL

• Continuidad

• Programación

• Globalidad

• Objetividad

• Eficiencia

• Oportunidad

• Simplicidad y sencillez

• Claridad

• Personal

¿COMO EVITAR KA RESUTENCIA AL CONTROL?

1. Destacar la importancia que el control tiene para el propio colaborador

2. Evitar los estándares arbitrarios o caprichosos

3. Ser especifico

4. Efectuar el seguimiento con una información exacta y adecuada

5. Mostrar los beneficios del logro… y no tanto del castigo.

AUTOCONTROL:

El más efectivo de los controles.

SUPERVISION:

¿Qué es supervisión?

La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de recogida de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo progresan las actividades del proyecto. Es observación.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

ESTILOS DE SUPERVISIÓN

• ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

• ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

• ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

• LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

• Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologíade la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

• Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

• Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

• Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursoshumanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

• Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

• PROYECTAR:Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

• DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

• DESARROLLAR:Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

• CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

ENTORNO EMPRESARIAL

A fin de entender que ocurre en los centros de entender que ocurre en los centros de trabajo, hay que partir de la definición, los objetivos, las fuerzas y las características principales del comportamiento organizacional.

El Comportamiento Organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas –individual y grupalmente- actúan en las organizaciones. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales.

Los objetivos del CO son: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos.

Describir como se comportan las personas en situaciones distintas.

Entender porque las personas se comportan como lo hacen.

Predecir el comportamiento futuro de los empleados.

El último es controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.

Fuerzas: personas (individuos, grupos), estructuraos (puestos y relaciones), tecnología (maquinaria, Hardware software) y ambiente (gobierno, competencia y presiones sociales)

Ventajas del CO:

· Naturaleza interdisciplinaria: integra las ciencias del comportamiento con otras ciencias sociales que pueden contribuir con él.

· Base emergente de conocimientos de investigación y marcos de referencia conceptuales: las calves de su éxito futuro y pasado giran alrededor de procesos relacionados con el desarrollo de teorías, investigaciones y práctica administrativa.

· La aceptación creciente de la teoría e investigación por parte de los administradores en ejercicio: hoy los administradores son más receptivos a los nuevos modelos, apoyan las investigaciones correspondientes y experimentan ávidamente con las nuevas ideas.

Naturaleza de las personas

· Percepción: las personas tienden a actuar de acuerdo a sus percepciones. Cada persona parecería decir “Reacciono no aun mundo objetivo, si no a un mundo que juzgo con base en mis propias creencias, valores y expectativas”. Esta forma de reacción lleva al proceso de percepción selectiva, en la que el individuo suele prestar atención a características de su ambiente laboral que son compatibles con sus propias expectativas o las refuerzan.

Puede causar mal entendidos en relación con acontecimientos específicos en el trabajo, si no tambien llevar a una rigidez futura en la búsqueda de nuevas experiencias.

Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepción en sus empleados, aceptarlos como seres emocionales, y administrarlos de manera individualizada.

· La persona como entidad: las organizaciones contratan a las personas como un todo. La vida en el hogar no puede separarse por completo de la vida laboral, de igual modo que no es posible separar los problemas emocionales de los padecimientos físicos.

Cuando los administradores ponen en práctica las ideas del CO intentan obtener mejores empleados; pero tambien desean mejores personas en lo referente a su crecimiento y realización personal.

· Comportamiento motivado: el comportamiento tiene ciertas causas, que suelen relacionarse con las necesidades de las personas o con las consecuencias que resultan de sus actos.

· Deseo de participación: las organizaciones necesitan brindar oportunidades para la participación significativa. Ello puede lograrse mediante el empowerment de los empleados, práctica que genera beneficios mutuos para ambas partes.

Empowerment: proceso que brinda mayor autonomía a los empleados, al compartir información pertinente y brindarles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo.

5 enfoques generales del empowerment:

Ayudar a que los empleados dominen el puesto (con capacitación. Entrenamiento etc.)

Brindarles mayor control (darles discrecionalidad sobre el desempeño de su trabajo y luego hacerlos responsable de los resultados)

Proporcionarles modelos de roles exitosos (permitirles que observen a colegas que ya tienen éxito con el rendimiento de su trabajo)

Usar el refuerzo social y la persuasión (alabar, alentar y brindar retroalimentación verbal diseñada para mejorar la confianza en sí mismos).

Brindar apoyo emocional (reducir el estrés y la ansiedad mediante una mejor definición de roles, ayuda en tareas y preocupación genuina).

Si los administradores usan esos enfoques los empleados comenzaran a creer que son competentes y valiosos, que su trabajo tiene un significado y efecto, y que disfrutan de oportunidades para usar su talento.

Programas de participación.

Programas de sugerencia: son planes formales que invitan a cada uno de los empleados para que recomienden mejoras en el trabajo

Énfasis de calidad: círculos de calidad son grupos de voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y habilidades solución de problemas, para luego reunirse y generar ideas que mejoren la productividad y las condiciones de trabajo. Estos grupos se reúnen con regularidad y proponen soluciones para su evaluación e implantación por los altos directivos.

Control de calidad total: casi cualquier problema es tema de exploración, y el proceso es uno continuo y de larga duración. En consecuencia, el control de la calidad total parece promisorio como programa sustantivo de administración sustantiva.

Equipos autoadministrados.

· Valor de la persona: quieren que las traten con interés, respeto y dignidad. Quieren ser valoradas por sus conocimientos y habilidades, además de tener oportunidades para desarrollarse.

Naturaleza de las organizaciones

· Sistemas sociales: en el ambiente de una empresa prevalece el cambio dinámico, no el conjunto estático de relaciones que se muestra en el organigrama. Todas la partes del programa son interdependientes y cada una está sujeta a la influencia de las demás; todo se relaciona con todo.

· Interés mutuo: las organizaciones necesitan de las personas y estas de las organizaciones. Si el interés mutuo falta no tiene sentido tratar de conjuntar un grupo y lograr su cooperación, ya que no existiría una base común sobre la cual construir.

· Ética: es necesario para atraer y retener a empleados valiosos, en una era en que las compañías prácticamente se pelean por empleados por los buenos trabajadores.

Sistemas de retribución múltiple: las personas encuentran más satisfacción en su trabajo cuando hay cooperación y trabajo en equipo, ya que aprenden, crecen y contribuyen. La empresa tambien tiene más éxito, ya que funciona con mayor efectividad y la sociedad obtiene mejores productos y servicios, ciudadanos más capaces y un ambiente global de cooperación y progreso.

Limitaciones del CO

Prejuicios respecto del comportamiento: si no se entiende bien el uso del CO se aplica solo a tener una buena producción sin tomar en cuenta las necesidades de los empleados o se preocupan solo por tener una fuerza laboral muy buen a haciendo a un lado las necesidades de los clientes.

· Los rendimientos decrecientes: mayor cantidad de insumos menos producción, mas de algo bueno no es necesariamente bueno.

· Manipulación poco ética de las personas: podría aprovecharse lo que se sabe de motivación o comunicación en la manipulación de personas, sin considerar el bienestar humano. Quienes carecen de valores éticos podrían manipular a los demás de manera poco éticas.

· La filosofía del CO es de apoyo y orientada hacia los recursos humanos. Busca mejorar el entorno humano y ayudar a que las personas desarrollen su potencial.

Naturaleza de las actitudes de los empleados

Los costos organizacionales relacionados con las actitudes inadecuadas de los empleados pueden afectar gravemente la competitividad de la empresa.

Un reto clave para los administradores es tratar con empleados que esperan cada vez más que se muestre interés en sus actitudes y sentimientos, además de recibir recompensas.

Las actitudes son los sentimientos y las creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados perciben su ambiente, su compromiso con las acciones que se pretenden y, en última instancia, su comportamiento.

Satisfacción en el trabajo.

Elementos. La satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos y emociones favorables con que los empleados ven su trabajo.

Enfoque individual: la frase “satisfacción en el trabajo” generalmente se refiere a actitudes de un solo empleado. Cuando las evaluaciones de la satisfacción individual se promedian entre todos los miembros de una unidad de trabajo, la palabra que se usa para describir la satisfacción global del grupo es moral.

¿Global o multidimensional?: En caso de considerar la satisfacción como una actitud global, los administradores podrían pasar por alto algunas excepciones clave ocultas cuando evalúan a sus empleados. Es mejor visualizar la satisfacción en el trabajo como un hecho multidimensional, se recomienda que los gerentes no permitan que la satisfacción alta de un empleado respecto de un elemento anule su satisfacción alta en relación con otro mediante un promedio aritmético de ambos sentimientos.

Estabilidad de la satisfacción en el trabajo: la satisfacción en el trabajo es dinámica, ya que puede disminuir incluso con rapidez mayor que la de su surgimiento.

Impacto ambiental: la naturaleza del ambiente del empleado fuera de su centro de trabajo influye de manera indirecta en sus sentimientos en el trabajo.

Importancia: los supervisores deben estar atentos a indicios sutiles acerca de los niveles de satisfacción de los empleados

Dedicación en el trabajo: es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo, invierten tiempo y energía en el, y lo consideran parte central de su vida. Los empleados dedicados a su trabajo creen en la ética laboral, tienen necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participación en la toma de decisiones.

Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea continuar participando activamente en ella. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los objetivos de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo, y su intención a seguir trabajando en ella.

Estados de ánimo en el trabajo: cuando los empleados tienen un estado de ánimo muy positivo hacia su trabajo, es frecuente que muestren energía, actividad y entusiasmo.

Efectos de las actitudes de los empleados

Problemas entre organizaciones e individuos.

Los acuerdos previenen conflictos. Siempre que haya consenso entre las partes acerca de la legitimidad de la influencia, cada una debe estar satisfecha con el equilibrio de poder en la relación. Las investigaciones muestran que hay consenso razonable en la población general acerca de las áreas de influencia organizacional legítima sobre los empleados. Estudios acerca de lo que piensan líderes sindicales, gerentes de empresas, oficiales militares, estudiantes universitarios y hombres comparados contra mujeres indican que existe un consenso importante en todos los grupos.

Los siguientes son ejemplos de áreas en los que existe aprobación general de la influencia organizacional.

Comportamiento en el trabajo: incluiría el orden en el área de trabajo personal y el horario de la jornada laboral (legitimidad de influencia alta)

Actividades personales fuera del trabajo: son ejemplos la religión que se profesa, dónde se tienen cuentas de crédito y el sitio para ir de vacaciones (legitimidad de influencia baja).

Comportamiento fuera del trabajo

Legitimidad

alta

Legitimidad moderada

T

i

p

o

de

comportamiento

Legitimidad

baja

Legitimidad moderada

En el trabajo

Fuera del trabajo

Relacionado No relacionado

con el trabajo con el trabajo

Relación con el trabajo

Derechos a la vida privada. Se relacionan principalmente con la intromisión de la empresa en la vida privada de las personas y la difusión no autorizada de información confidencial sobre una persona de modo que le cause sufrimiento o daño emocional.

Disciplina. Es una acción administrativa encaminada a hacer valer los estándares organizacionales; existen dos tipos correctiva y preventiva.

Disciplina preventiva. Es toda acción que se emprende para alentar a los empleados al acatamiento de estándares y reglas, de modo que no haya infracciones.

Disciplina correctiva. Es la acción que sigue a la infracción de una regla y busca desalentar mas infracciones, de modo que los actos futuros de la persona se apeguen a los estándares.

Calidad de vida en el trabajo. El término se refiere a la naturaleza favorable o desfavorable del ambiente de trabajo en su totalidad para las personas.

Responsabilidad del individuo en la empresa. Es indudable que las empresas tienen responsabilidades con el individuo; pero tambien- y nuevamente en forma incuestionable- el individuo tiene responsabilidades con la empresa.

Son muchas las formas, más allá de actuar productiva y creativamente, en las que los empleados pueden mostrar su responsabilidad contraída con la empresa. Ello comprende la ciudadanía organizacional y la denuncia.

Ciudadanía organizacional: los empleados que se comportan como ciudadanos organizacionales emprenden actos sociales positivos para ayudar a otros, por ejemplo, ofrecen sus servicios voluntarios en proyectos especiales, comparten su tiempo y sus recursos, y cooperan proactivamente con otros miembros.

Denuncia del comportamiento poco ético: ser un buen ciudadano organizacional no incluye ser un conformista ciego, es decir, apoyar actividades ilegales de la empresa, ceder ante las presiones de la propia organización o participar en cualquier otra actividad que viole gravemente las normas sociales.

CULTURAL LABORAL

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes[1], que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

Este ultimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos  que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen  oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas.

En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.  Abajo algunos ejemplos:

a.        Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

b.        Religión/dogma/ moral: “Este  es el camino correcto para hacer esto”.

c.        Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”

d.        Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “

e.        Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”

f.          Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.

g.        Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el limite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y amigables.

Dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía , en el individualismo y en la competencia.

Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

a.        Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.

b.        Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.

c.        Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueños.

d.        Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

e.        Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmación y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.

f.          Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

Formación y consolidación de la Cultura

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Otro aspecto importante a considerarse en la formación  de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación  de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea:

1.        “Un  lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

2.        Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros

3.        Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;

4.        Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo;

5.        Criterios de recompensas y  puniciones; y,

6.        Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)

La visión de mundo de los fundadorestiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal  garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación  para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea  repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un  problema se necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad.

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los  datos de desconfirmación”.

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que sucenden en su ambiente externo.

La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Ademas de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun  a través de la imprenta interna.

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Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la  promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente.

5 S

Concepto

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5s y es de origen japonés.

Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. (“gemba”, puesto de trabajo; “kaizen”, mejorar).

Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

El método de las 5s, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación

Concepto

Objetivo particular

Español

Japonés

Clasificación

Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden

Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

Seisō

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización

Seiketsu

Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina

Shitsuke

Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

  • Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
  • Reducir gastos de tiempo y energía.
  • Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
  • Mejorar la calidad de la producción.
  • Seguridad en el trabajo.

Etapas

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

  • Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.
  • De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
  • De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
  • De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
  • De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
  • Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

La práctica del Seiri, además de los beneficios en seguridad, permite:

· Liberar espacio útil en planta y oficinas.

· Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

· Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

· Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

· Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

· Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

· La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo.

· El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo.

· En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.

· Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por este motivo.

· Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.

· El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

· ¿Es necesario este elemento?

· Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad?

· Si es necesario, ¿tiene que estar localizado aquí?

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

  • Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
  • Definir las reglas de ordenamiento
  • Hacer obvia la colocación de los objetos
  • Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
  • Clasificar los objetos por orden de utilización
  • Estandarizar los puestos de trabajo
  • Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero en salir.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

  • Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
  • Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
  • Facilitar la limpieza y la inspección
  • Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

  • Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
  • Favorecer una gestión visual.
  • Estandarizar los métodos operatorios.
  • Formar al personal en los estándares.

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5s se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

  • Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.
  • Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
  • Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
  • Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implementación de las 5s puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5s en cada etapa:

1.       Autoevaluación.

2.       Evaluación por parte de un consultor experto.

3.       Evaluación por parte de un superior.

4.       Una combinación de los tres puntos anteriores.

5.       Competencia entre grupos.

Las 5s tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

Necesidad de la estrategia 5s

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

· Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.

· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo .

· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.

· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización.

Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S´s, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación que mejora nuestra organización.

El modelo original japonés considera la necesidad de aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga los buenos hábitos y la aplicación práctica de las 5s sean una realidad en el lugar de trabajo.

9 S

Constancia (Shikari)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo.

Compromiso (Shitsukoku)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

Coordinación (Seishoo)Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.

Estandarización (Seido)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, revisar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de supervivencia y aceptación de lo que esta por venir.

· Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos.

· La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto.

· Clasificar todos los recursos que necesito.

· Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil acceso.

· Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.

· Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado.

· Control visual para puntos de reorden.

· Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual.

· Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Manejo del poder

El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros y en su sentido más general significa:

a) capacidad -ejercida o no- para producir la ocurrencia de algo

b) influencia ejercida por un hombre o un grupo, a través de cualquier medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada.

Estas son algunas definiciones enciclopédicas de poder:

· Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.

· Facultad para hacer algo.

· Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.

· Posesión actual o tenencia de una cosa.

· Fuerza, capacidad, eficacia.

· Capacidad de provocar ciertos efectos.

· Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

El “poder” evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es “obtener resultados a través de otros”, se comprende la atención que le prestan los especialistas del “management”.

El poder organizacional, que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos.

Es la base del líder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los demás.

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Tipos de poder

Según (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes:

Personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada líder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.

El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas. Ejemplo: Jesucristo.

Poder legitimo: poder de posición, poder oficial.Es el que se le adjudica por una autoridad superior. Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.

Poder experto: autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una situación compleja. También, influyen la educación, la capacitación, la experiencia. Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital.

Poder político: apoyo de un grupo. Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemás sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos. Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el político que pide votos a cambio de mejoras laborales.

Definitivamente, un buen líder en las organizaciones del presente le da a la conducción de una organización una mayor riqueza, una mayor prestancia, mezcla todo y aprovecha todo y todo lo refuerza con todo, está siempre atento, no puede darse el lujo de desaprovechar las oportunidades, reforzar las debilidades y velar porque sus seguidores satisfagan sus necesidades. Jamás hace uso excesivo del poder y menos cuando ello en vez de darle paso a la unión puede generar fracturas que a la larga causan serios problemas.